Managen bedeutet, dass man den Dingen und Entwicklungen nicht einfach ihren Lauf lässt. Stattdessen legt man fest, wohin die Reise gehen soll, und handelt zielgerichtet. Man entwickelt einen Plan.

Entscheidend für die Effektivität von Management-Maßnahmen ist, ob man es schafft, die wirkungsvollen Treiber zu identifizieren. Wirkungsvolle Treiber sind die Stellschrauben, mit denen man als Manager zunächst etwas bewegen und später die Wirkung seines eigenen Handelns retrospektiv messen kann. Um erfolgreich zu managen, muss man zunächst wissen, wo man steht. Man muss ein Ziel vor Augen haben und die fachlichen Grundlagen seines Handelns beherrschen.

SOLL und IST

In Bezug auf das Finanzmanagement können Finanzzahlen der Vergangenheit (IST) hinreichende Hinweise für zukunftsorientierte Entwicklungs- und Steuerungsmöglichkeiten (SOLL) geben. So können zum Beispiel Kostentreiber einer Unternehmung anhand des «alten» Zahlenwerks identifiziert werden, um diese als IST-Situation dokumentarisch zu fixieren. Von der fixierten IST-Situation ausgehend wird ein erwünschter SOLL-Zustand als Ziel formuliert, das erreicht werden soll.

Start und Ziel kennen

Erst nachdem die IST-Situation fixiert und das angestrebte SOLL formuliert ist, weiß man, von wo man startet und an welches Ziel man gelangen möchte. Zudem wird der Zeitraum (z.B. Woche, Monat, Quartal, Jahr) festgelegt, nach dessen Ablauf der Grad der Zielerreichung überprüft werden soll. Der Weg zum Ziel ist dabei in Form einer eindeutigen Strategie klar definiert. Erst jetzt sollte man sich auf den Weg machen und mit der Umsetzung der strategiebildenden Maßnahmen beginnen, um den gewünschten SOLL-Zustand (z.B. Absatz-, Umsatz- und Gewinnmaximierung) zu erreichen.

Das eigene Handeln reflektieren

Nach Ablauf des zuvor festgelegten Zeitraums vergleicht man z.B. mit einem Controlling-Report das zu Beginn angestrebte SOLL mit dem nun tatsächlichen erreichten IST. Wahrscheinlich wird man bei diesem Vergleich Abweichungen zwischen dem heutigen IST und dem damals geplanten SOLL feststellen. Es wurden also Differenzen produziert.

Da man zu Beginn des Zielerreichungszeitraums dokumentiert hat, an welchen Treibern man zur Erreichung des gesetzten Ziels gedreht hat, kann man nun auch retrospektiv die Effektivität seines Handelns beurteilen und verstehen. Diese immens wertvollen Lerneffekte bezieht man iterativ in die neue Planung für den nächsten Zielerreichungszeitraum mit ein.

Wenn dieser abgelaufen ist, wird man beim erneuten Vergleich zwischen SOLL und IST recht wahrscheinlich feststellen, dass die produzierten Differenzen bereits geringer geworden sind. Die Planung ist aufgrund der einbezogenen Lerneffekte genauer und zuverlässiger geworden. Die Reflexion des eigenen Handelns macht sich bemerkbar.

Planungsschwächen erkennen

Die Analyse und Fixierung der Vergangenheit darf nie nur quantitativer, sondern muss auch stets qualitativer Natur sein, damit eine halbwegs verlässliche zukunftsorientierte Planung gelingt. Bei jungen Unternehmen ohne viel Historie sind die Herausforderungen hierbei noch größer. Sie haben kein vergangenes Zahlenwerk, aus dem sie Rückschlüsse aus der Vergangenheit für die Zukunft ziehen könnten. Trotzdem müssen sie fundierte und gleichzeitig realistische Annahmen treffen. Beides zusammen erschwert eine verlässliche Planung, die häufig einiges an Erfahrung bedarf.

Grenzen der Planung

Doch selbst mit einem großen Erfahrungsschatz und mit gewissenhafter Planung ist die Zukunft nicht vorhersehbar. Ein Plan geht nur in Erfüllung, wenn die geplanten Ereignisse sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht eintreten. Planung stößt daher an ihre Grenzen, wenn unerwartete, nicht geplante Ereignisse eintreten. Dies ist dann aber nicht eine Schwäche des Plans als solchem, sondern der realen Situation geschuldet, der man sich letztendlich stellen muss. Das erfordert einen neuen Plan.

[Oktober 2015]